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行業(yè)動態(tài)

中歐基金劉建平：事業(yè)部制背后的大改革

來源：中歐基金

中歐基金劉建平：事業(yè)部制背后的大改革

　　2016年的基金業(yè)存在“十大未解之謎”，其中之一就是“中歐基金的事業(yè)部制改革究竟成功了沒有”。這究竟是一場怎樣的改革，如此牽動整個(gè)行業(yè)的神經(jīng)？

　　事實(shí)上，自中歐基金率先嘗試事業(yè)部制改革以來，基金業(yè)內(nèi)隨即刮起了一陣事業(yè)部制旋風(fēng)，不少公司相繼效仿。幾年時(shí)間過去了，在喧囂落定之后，中歐基金的改革成功了嗎？

　　記者帶著疑問，專訪了中歐基金公司總經(jīng)理劉建平。劉建平表示，改革使中歐基金實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，在2014年改制前，中歐基金規(guī)模剛越過百億元，現(xiàn)在其資產(chǎn)管理規(guī)模已超過千億級別。

　　劉建平告訴記者，近年來大家所關(guān)注的中歐事業(yè)部制改革實(shí)際上只是公司整體改制的一個(gè)部分，在一系列改革的背景下，一個(gè)全新的公司架構(gòu)正在中歐發(fā)揮著重要作用。

　　事業(yè)部制改革不代表全部

　　“大家提的比較多的是事業(yè)部制改革，但是我們自己知道，事業(yè)部制改革只是中歐基金這幾年改制中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，背后其實(shí)是靠一個(gè)系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)來支撐的?！眲⒔ㄆ秸f。

　　中歐基金的整體改革是從股權(quán)改制開始的，股權(quán)是治理的基礎(chǔ)。海內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)證明，給予管理層部分股份，可以有效解決代理問題，提升公司的經(jīng)營效率?！耙{(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，其實(shí)并不容易?！痹趧⒔ㄆ娇磥恚袣W有各類股東，股東結(jié)構(gòu)比較典型，而股權(quán)改制時(shí)又恰巧處于上一輪熊市?！澳鞘且粋€(gè)困難的環(huán)境，但也因此存在著特殊的動力。因?yàn)樵诶щy的環(huán)境下，大家對改革的愿望更強(qiáng)烈、更一致?！?br>
　　在股權(quán)改革完成之后，第二步就是要完善治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)合理的公司決策機(jī)制最終要依靠合理的治理機(jī)制來支撐?！霸谝粋€(gè)高度依賴人才的行業(yè)里，管理層的話語權(quán)十分重要，在公司治理中，股東和管理層的有效溝通和協(xié)作，可以實(shí)現(xiàn)股東、客戶和員工的共贏，實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化?！?br>
　　前兩步完成之后，中歐開始實(shí)施事業(yè)部的改革，并著手改革激勵(lì)機(jī)制?！叭绻蓹?quán)基礎(chǔ)和治理結(jié)構(gòu)沒理順，激勵(lì)機(jī)制就很容易出問題。常見的情況是，市場不好的時(shí)候，股東更容易提升員工獎(jiǎng)勵(lì)的幅度，給出誘人的承諾，以激勵(lì)和挽留人才。但等到市場轉(zhuǎn)暖，業(yè)績兌現(xiàn)之后，卻很可能無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾?！?br>
　　在激勵(lì)機(jī)制層面，投資事業(yè)部的激勵(lì)機(jī)制最受市場關(guān)注?！拔覀儾扇∫环N簡單、可靠、合理的分成機(jī)制，并將短期考核和長期考核相結(jié)合。短期考核相對簡單容易操作，激勵(lì)大家做事情；長期考核則相對復(fù)雜一些，旨在引導(dǎo)事業(yè)部追求長期的優(yōu)秀業(yè)績?！眲⒔ㄆ浇榻B，對于基金經(jīng)理的考核，中歐采取三年一小考、五年一大考的方式?！叭绻迥赀_(dá)不到業(yè)績目標(biāo)，事業(yè)部的負(fù)責(zé)人就可能會被要求離開，這樣做會使他們更專注于長期業(yè)績，而不是追求短期拿第一。”

　　改革已進(jìn)入深水區(qū)

　　劉建平告訴記者，實(shí)際上，這兩年中歐基金的改革重心也在逐步發(fā)生變化。

　　從2015年開始，中歐基金進(jìn)入完善平臺建設(shè)的階段，重新修訂了研究、營銷、運(yùn)營三大平臺的激勵(lì)機(jī)制方案?！俺耸聵I(yè)部之外，公司內(nèi)部的其他部門也進(jìn)行了諸多機(jī)制的調(diào)整，因?yàn)檎w的激勵(lì)機(jī)制必須要協(xié)調(diào)?！眲⒔ㄆ奖硎?，三大平臺上的同事在公司總員工數(shù)中的占比較高，他們的利益導(dǎo)向和激勵(lì)機(jī)制如果跟事業(yè)部的機(jī)制不匹配，就一定會出問題。“這是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是事業(yè)部單方面的事情?！?br>
　　在回顧整個(gè)改革路徑時(shí)，劉建平強(qiáng)調(diào)，中歐改制取得成功的一個(gè)重要因素是選擇了合理的實(shí)施路徑，“不同時(shí)期有不同的發(fā)展重點(diǎn)”。在最初階段，中歐把資源集中投入到投資研究平臺上?！爸袣W基金要實(shí)現(xiàn)突破，最主要的突破口是投資，所以我們首先圍繞投資做了一系列的改革，包括事業(yè)部改制?！?br>
　　當(dāng)這一突破取得成效之后，公司有了足夠的資源，可以有效推進(jìn)研究、營銷和運(yùn)營三大平臺的建設(shè)。劉建平認(rèn)為，盡管平臺建設(shè)在投資事業(yè)部之后推進(jìn)，但這樣的實(shí)施路徑比較適合公司發(fā)展，能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的整體平衡，是穩(wěn)健和可靠的。

　　適當(dāng)時(shí)候啟動股份制改造

　　劉建平并不認(rèn)為中歐基金的改革已經(jīng)完成。他告訴記者，未來中歐還有很多事情要做。在股權(quán)改革方面，中歐基金下一步的目標(biāo)是讓員工合伙人成為公司第一大股東，這是未來多項(xiàng)工作推進(jìn)的基礎(chǔ)?！肮緯谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候啟動股份制改造，并進(jìn)一步推動公司改革。”

　　中歐基金不會搞全員持股。劉建平認(rèn)為，公司股權(quán)應(yīng)該集中在合伙人身上，公司的合伙人就是公司的股東，要給予這些合伙人足夠合適的激勵(lì)。在中歐基金，任何員工經(jīng)過努力，對公司有貢獻(xiàn)、被大家認(rèn)可，就有可能成為合伙人。

　　【總經(jīng)理 10 問】

　　Q1：如何看待事業(yè)部改制后的人員流失問題？

　　劉建平：即便經(jīng)過事業(yè)部改制，公司正常的人員流動還是會存在的。但實(shí)際上，中歐的人員流失率在業(yè)內(nèi)處于很低的水平。

　　中歐基金改制之初，公司只有80多人，經(jīng)過這兩年的快速發(fā)展及子公司的建立，總?cè)藬?shù)已接近300人，人才引進(jìn)的多，流失的少。

　　公司的改制與轉(zhuǎn)型，不僅僅是制度的創(chuàng)新改革，有時(shí)候還涉及人員和文化的問題。在轉(zhuǎn)型磨合的過程中，會有一些伙伴因?yàn)楦鞣N原因離開，比如有更好的發(fā)展機(jī)會、少數(shù)員工考慮個(gè)人生活與工作的平衡、或者公司發(fā)展的節(jié)奏和個(gè)人發(fā)展的期待不匹配等等。對他們的離開，我雖然感到遺憾，但我知道這是經(jīng)營公司必然遇到的情況。我也認(rèn)為，有一些人員流失是合理、正常的。任何一個(gè)公司，都是在人員的不斷更替中發(fā)展的。從公司的角度看，要找到合適公司發(fā)展戰(zhàn)略的員工，大家有共同的理想和價(jià)值觀，這樣才能做得更好。

　　Q2：“投研的強(qiáng)勢”會不會弱化其他部門的話語權(quán)，影響其他部門的工作積極性？

　　劉建平：在公司內(nèi)部的溝通中，同事們并沒有感覺到“投研地位比別的部門高”，或是“投研強(qiáng)勢”。事業(yè)部的發(fā)展和三大平臺之間是互補(bǔ)合作的關(guān)系，大家會有平等合作的意識。

　　從公司發(fā)展路徑的選擇上來看，中歐在資源投入上確實(shí)有先后順序。因?yàn)橹袣W過去資源有限，前期對投研平臺的投入大一點(diǎn)，事業(yè)部的激勵(lì)機(jī)制先行，以此實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的突破。近兩年，公司對各業(yè)務(wù)體系進(jìn)行了系統(tǒng)化改進(jìn)，不僅三大平臺建設(shè)的投入力度大，而且事業(yè)部與三大平臺的激勵(lì)導(dǎo)向是一致的，這樣事業(yè)部和三大平臺的協(xié)作就有了內(nèi)在的動力。中歐基金未來很重要的優(yōu)勢在于三大平臺，事業(yè)部發(fā)展要依靠這個(gè)平臺，并與平臺之間互補(bǔ)、合作。

　　Q3：在事業(yè)部改革后，中歐整體發(fā)展迅速，業(yè)內(nèi)不乏效仿者。在這樣的背景下，中歐如何打造核心競爭力？

　　劉建平：我們將公司定位于“多策略精品店”，著力打造兩個(gè)核心能力：一是創(chuàng)造長期優(yōu)秀投資業(yè)績的能力，二是給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，針對不同定位的客戶，我們會提供更加優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù)，讓他們享受到中歐的投資精品。

　　事業(yè)部制度本身很容易復(fù)制，難的是如何保證這個(gè)機(jī)制長期、有效地運(yùn)行下去，如何讓投資人才在這樣的制度下發(fā)揮特長，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。打造并不斷強(qiáng)化核心競爭力，是中歐未來可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　Q4：未來是不是會集中精力做平臺建設(shè)？

　　劉建平：中歐非常注重平臺的長期建設(shè)，這兩年做了相當(dāng)大的投入，比如，僅IT方面兩年內(nèi)就會投入近億元。目前來看，三大平臺有了很大改善，可以支持事業(yè)部的進(jìn)一步發(fā)展。未來，三大平臺還會支持更多的事業(yè)部。

　　其實(shí)在最初啟動改制時(shí)，公司管理層就仔細(xì)地考慮過平臺建設(shè)的問題，得出的結(jié)論是中歐要發(fā)展，必須在投資方面撕開一個(gè)口子，通過吸引優(yōu)秀人才，打造精品，迅速在客戶中積累聲譽(yù)，贏得公司的第一桶金。在公司資源、財(cái)務(wù)支持有了提升和保障之后，我們再加大力度打造平臺。如今，三大平臺的建設(shè)已經(jīng)頗有成效，未來的目標(biāo)和戰(zhàn)略也很清晰，但是實(shí)現(xiàn)過程可能是迂回和動態(tài)調(diào)整的。

　　Q5：在外界看來，中歐的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，其中有遇到過讓您感觸深刻的問題和困惑嗎？

　　劉建平：我們在2012年前后就開始考慮改制，目前改制成功，其中遇到過各種各樣的挫折，同行在推進(jìn)改革中遇到的問題，我們都遇到過，我們也遇到一些特殊的問題。比如，在改革初期和團(tuán)隊(duì)的溝通中，經(jīng)常會有各種質(zhì)疑。怎么能讓別的伙伴和管理層一樣堅(jiān)定？這不容易做到，需要做大量的溝通。

　　這幾年，我們花了大量精力和合伙人、管理層、員工不斷地溝通，過程中也有過困惑甚至懷疑。有時(shí)候半夜醒來，稍作思考依然會清晰地告訴自己，改革是對的，而且必須堅(jiān)持這樣做。

　　Q6：整個(gè)改革過程中，哪個(gè)階斷最難？

　　劉建平：最難的是在事業(yè)部改制初期，那時(shí)候大家對改制的理解不清晰。我們雖然有愿景，有方向，也有一個(gè)大框架，但也還是處在不斷摸索的過程中。那個(gè)時(shí)候，大部分同事對投資事業(yè)部的理解都不夠深刻，也因此會有大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。

　　Q7：實(shí)施股改后，公司管理的方式和特點(diǎn)有沒有什么變化？

　　劉建平：我認(rèn)為最主要的變化就是管理上的合伙制，在公司內(nèi)部推行扁平化、多團(tuán)隊(duì)的管理思路，對管理崗位做了大量的分權(quán)設(shè)計(jì)。我現(xiàn)在把很多權(quán)限授權(quán)給幾位重要的合伙人，大家各自分?jǐn)傄恍┦虑?，總?jīng)理居中協(xié)調(diào)，并把控風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，這樣的治理設(shè)計(jì)不僅讓管理者可以站得更高看得更遠(yuǎn)，更大大提高了工作效率。

　　經(jīng)過幾年的運(yùn)行，這樣的管理模式已經(jīng)有了很大成效，并與一般垂直管理的公司有了很大差異。傳統(tǒng)管理模式下，公司層級比較多，部門之間是隔離的，只對上級負(fù)責(zé)，不主動與同級溝通；而中歐基金的合伙制，在公司整體利益的導(dǎo)向下，各部門之間自然會進(jìn)行橫向的交流，好多問題不需要總經(jīng)理親自去協(xié)調(diào)。

　　Q8：中歐目前事業(yè)部制的布局如何，未來事業(yè)部制有何發(fā)展規(guī)劃？

　　劉建平：中歐已經(jīng)建成了10個(gè)投資事業(yè)部，其中包括7個(gè)權(quán)益類事業(yè)部、兩個(gè)固定收益類事業(yè)部和1個(gè)量化投資事業(yè)部。在權(quán)益類事業(yè)部中，5個(gè)事業(yè)部側(cè)重于相對收益，兩個(gè)則以絕對回報(bào)為目標(biāo)，各個(gè)事業(yè)部的投資策略和風(fēng)格迥然不同。而兩個(gè)固定收益事業(yè)部的投資策略也各有偏重：一個(gè)注重宏觀策略，一個(gè)注重信用研究投資。

　　中歐未來的業(yè)務(wù)布局主要集中在二級市場，這是我們的優(yōu)勢，也是未來的重點(diǎn)。我們的目標(biāo)是成為“多策略投資精品店”，未來還會擇機(jī)增加事業(yè)部。而在具體的事業(yè)部布局時(shí)，我們會比較注重策略差異，找風(fēng)格互補(bǔ)的投資人員，只有實(shí)現(xiàn)策略差異性，才能真正建成多策略精品店。

　　Q9：您對中歐的未來有何規(guī)劃？

　　劉建平：中歐基金改制成功，只是實(shí)現(xiàn)了我們第一階段的目標(biāo)。下一階段，我們需要繼續(xù)鞏固機(jī)制改革的成果，并進(jìn)一步完善公司的制度體系，在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，加快發(fā)展步伐。我希望，再通過3~5年的努力，使中歐基金躍上一個(gè)更大的臺階，成為機(jī)制領(lǐng)先、業(yè)績領(lǐng)先和經(jīng)營指標(biāo)領(lǐng)先的公司。這不是以單一指標(biāo)來衡量的，而是在各方面都要有大的提升，包括穩(wěn)定優(yōu)秀的長期業(yè)績、員工的專業(yè)度、客戶的滿意度、對行業(yè)和社會的貢獻(xiàn)等等。

　　Q10：下一個(gè)十年，您對中歐有沒有具體的發(fā)展目標(biāo)？

　　劉建平：我希望十年后，中歐基金能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。這是我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　事業(yè)部制度本身很容易復(fù)制，難的是如何保證這個(gè)機(jī)制長期、有效地運(yùn)行下去，如何讓投資人才在這樣的制度下發(fā)揮特長，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。

2016-7-19